MANEJO DE LA SATURACIÓN DE LAS URGENCIAS, ¿UN ENFOQUE DISTINTO A LA SOLUCIÓN.

Todos hemos visto  y oído en alguna ocasión el tema de la saturación de las Urgencias Hospitalarias pues en prensa, revistas, televisiones locales o nacionales  y revistas especializadas dan amplia información de las mismas. En muchas ocasiones por causas estacionales o por hechos acaecidos puntualmente , los políticos contrarios atacan a los gobernantes, los sindicatos a los gestores, la prensa general en ocasiones para informar de la demanda se denuncia la situación, los ciudadanos para denunciar atropellos asistenciales por largas horas de demora en la asistencia, en fin, todo un rosario  de comunicados denunciando un problema que desde hace ya muchos años vienen sufriendo los usuarios y trabajadores de estos servicios de urgencias.
Las causas que motivan este uso en aumento de las urgencias son tan amplias como amplias son el concepto que los ciudadanos tienen de la palabra urgencias, así podemos ver en la siguiente encuesta algunos de los motivos que figuran para la utilización de las mismas.
Motivo de asistencia al servicio de urgencias y Porcentaje
Porque estimaban que su problema era urgente y debían ir al SUH sin pasar por el CS 25%
Porque prefieren ser vistos en el SUH en vez de en su CS 19%
 Porque el horario les venía mejor y es elegido por el paciente 16 %
Porque el usuario decide dónde tiene que acudir 12 %
Porque así lo tienen establecido por sus médicos debido a alguna enfermedad existente 9%
Porque ya que venían a (a la ciudad) a otros asuntos acudían también al SUH 6%
Porque no saben a dónde acudir y si lo hubiesen sabido habrían ido al CS 6%
Por otras razones 13 %
CS: centro de salud; SUH: servicio de urgencias hospitalario.
Esto comienza a originar que para mantener la sostenibilidad del sistema y para regularizar un poco el consumo /uso de los recursos de urgencias se hable del tema del copago de los servicios de urgencias con el riesgo de afectar de forma importante la equidad y accesibilidad de ciertos sectores de la población a este recurso.
Pero si analizamos cuales son las consecuencias de las que se quejan por la saturación de las urgencias podemos ver que es el tiempo que se llevan en urgencias esperando las quejas que ganan, después incluso de los errores asistenciales.
Después de muchos años trabajando en las urgencias, estoy próximo a las bodas de platas, puedo contrastar que independientemente de lo atravesado y enrevesado que esté ese día las urgencias con unos compañeros lo estarían más y con otros menos. La experiencia y la formación en urgencias son algunos de los factores fundamentales. En la actualidad compañeros que se están incorporando a las urgencias son fundamentalmente de la Especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria, son gente generalmente magnificas, capaces de atender sin problema un 80-90% de las consultas se originan en los Servicios de Urgencia. El otro 10-20% les empieza a venir un poco largo, por ello es cada vez más frecuente que aparte de estar realizando su formación vía MIR comiencen a realizar una formación vía Master en Urgencias y Emergencias (entre otras cosas para tener más oportunidades para trabajar y algunos porque les gusta la salida). Esta formación puede  ser en Urgencias Prehospitalarias (tipo SAMU o 061) o en Urgencias Hospitalarias (tipo Master de la U. de Córdoba) y los resultados obtenidos son diferentes. Al final el manejo del paciente es distinto si la formación MIR es de Medicina Familiar y Comunitaria o de otras Espacialidades que puntualmente estén en paro, Cardiología, Medicina Interna, Alergología y un largo etc. También es diferente si tienen realizado o no una formación específica en Urgencias y Emergencias y si esta es hospitalaria o extrahospitalaria.
Por todo ello y a pesar de llevar cerca de 25 años escuchando la consabida cancioncilla de que ya mismo tenemos la especialidad de urgencias la sigo esperando y poniendo la fe en ella de seguro nos llevará a una profesionalización de la misma y un beneficio consustancial para los ciudadanos que usan/ abusan de las urgencia hospitalarias y de todas las urgencias en general.

Hablando de liderazgo...

¿Qué es liderazgo?

Para encontrar respuesta a esta pregunta lo reconozco 
yo también he buscado en la wikipedia

Liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

También es liderazgo la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo

No existen distintos tipos de liderazgo sino que el liderazgo es uno, y como los líderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma en que ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, y así encontramos distintos tipos de líderes en el cine, en la literatura, hasta en el fútbol.

Como es probable que como a mí  aún os surjan dudas sobre que es el liderazgo voy a compartir con vosotros  el Dodecálogo del antilíder escrito por José Luis Trechera Herreros, porque a veces puede ser más fácil “vislumbrar la luz a través de las sombras”, y puede que tras leerlo, podamos contestar a la pregunta o  no...

DODECÁLOGO DEL ANTILÍDER

1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. Sé fiel al eslogan de que “La vida es la que enseña”. Resalta con orgullo que el último libro que leíste fue la cartilla de lectura primaria. 2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un “estado de emergencia permanente”, ante una situación tan urgente es una deslealtad no colaborar. 3. No demuestres empatía o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en “charlitas” y “tonterías” con tus subordinados. Hay que dejarse de “infantilismos” y trabajar con “espíritu viril”. 4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. “Aquí no se piensa, se obedece”. 5. Rodéate de gente incapaz y mediocre. Así sobresaldrás más y no te cuestionarán nada. 6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos. 7. Resalta tus méritos y prestigio. No seas humilde. Apúntate los tantos. Ten claro el principio “Mateano”: “A quien tiene se le dará, y al que no tiene, se le quitará hasta lo que tiene”. 8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y miedo, así liberarán adrenalina y se mantendrán activos. 9. Aíslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los “mensajeros inoportunos”, “ojos que no ven...”. 10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solución, ya se arreglarán y si no, ¿para qué perder el tiempo? 11. Divide y vencerás. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, “chantajéalos individualmente” e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarán entretenidos y no irán contra ti. 12. No dejes descendencia. No crees discípulos. Ten claro que “contigo acaba todo”. .......Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.

Elaboración de un Gestor. Receta paso a paso.

Hola a todos, espero que hayáis tenido una buena semana y que tengáis por delante un fin de semana de relax, familia y buen comer.
Yo hace días que llegué de Granada, y me encuentro inmersa en el siguiente módulo del experto en gestión que tanto me está enseñando sobre lo poco que sé.
Hacía tiempo que no me sentía tan insegura frente a los libros, tan perdida en algunos temas, tan sorprendida sobre lo amplia que es la materia y a la vez tan ilusionada por aprender.
Todo este rollo os lo cuento, porque desde que comencé el curso, me ronda por la cabeza esta idea:

¿Hasta que umbral de conocimiento es necesario llegar para gestionar con responsabilidad? ¿ El gestor nace o se hace?

A medida que voy entrando en este campo, me voy dando cuenta de lo complicado que es, no basta con saber de medicina ( en mi caso concreto), sino que son necesarios conocimientos de derecho, economía, psicología y la adquisición de habilidades sociales específicas que permitan el manejo de equipos y situaciones de forma adecuada y eficiente.
Cómo es posible teniendo en cuenta ésto, que personas sin está formación desempeñen puestos de responsabilidad en ámbitos de gestión??? Sinceramente, les reconozco todo el mérito, no tengo ni idea de cómo lo hacen porque es complicadísimo!!!

Yo, y es sólo mi opinión, creo que debería ser exigible y necesaria una formación específica y orientada ya incluso desde la formación MIR de algunas especialidades más orientadas a la gestión, así como disponer de una, no se si llamarla personalidad o rasgos de ella, que faciliten el desarrollo de habilidades sociales, de comunicación y de relaciones interpersonales que le faciliten la ardua tarea que tendrá que realizar.
Soy consciente de lo controvertido del tema, pero la controversia genera diálogo y el diálogo conocimiento.

Ya para terminar y como la cabra siempre tira al monte, os pondré la receta paso a paso para la elaboración de un buen gestor cortesía de El Horno de mi Abuela:

Ingredientes:

• Un individuo con ganas 
• Un empresa que necesite un buen gestor
• Formación específica.

Preparación:

Orientar a la persona interesada en formarse en gestión hacia un programa específico  y acreditado que le permita dicha formación.

Mantener a dicho individuo en ese programa hasta la finalización del mismo.

Ayudarla  a desarrollar paralelamente, capacidades de liderazgo, comunicación, manejo de grupos y demás ramas necesarias para ejercer.

Macerar a fuego lento y dejarlo reposar hasta que adquiera una pizca de experiencia.

Una vez listo, hornear a la temperatura adecuada para que no se queme demasiado pronto y disfrutar de sus conocimientos y su buen hacer durante el tiempo que la empresa considere oportuno.

Y listo!! Bueno eso creo yo, porque os recuerdo que ésto es sólo mi opinión. Un saludo y hasta la próxima.

UNIDADES DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEN, ¿GESTIÓN O DESPROPÓSITO?

En los últimos años, las unidades de diagnóstico por imagen, Radiodiagnóstico y Medicina Nuclear, se están viendo envueltas en un cambio en su modelo de gestión que puede llegar a superar en transcendencia al que supuso su cambio a Unidades de Gestión Clínica. El Sistema Sanitario Público de Andalucía (y otros muchos en España) cree que la eficacia y eficiencia en la gestión de estas unidades mejorará si se produce la fusión de ambas, creando las llamadas Unidades de Diagnóstico por Imagen.

Esto supone la creación de “macroservicios” en la mayoría de los hospitales de tercer nivel de nuestra comunidad autónoma, toda vez, que los Servicios de Medicina Nuclear tan solo están ubicados en estos tipos de hospitales, además del Hospital Punta Europa de Algeciras. Estas nuevas unidades suponen la gestión de un importante número de profesionales junto a gran cantidad de equipos de alta tecnología. ¿Esto puede llegar a ser más eficiente que hacerlo en cada uno de los servicios por separado?

Hasta hace aproximadamente 7-10 años, la asistencia sanitaria de nuestros enfermos se basaba en protocolos y guías clínicas que hacían cada uno de los servicios clínicos y servicios generales que estaban implicados en la patología del paciente. En estos años, podría tener sentido que ambos servicios trabajaran juntos para hacer más eficientes los circuitos de los pacientes hasta llegar a su diagnósticos. Sin embargo, desde hace unos años, la asistencia sanitaria se basa fundamentalmente en la actividad de los Comités Multidisciplinares, donde todos los profesionales de las distintas especialidades implicados en la patología del paciente, se reúnen para determinar qué estudios diagnósticos y qué tratamiento debe recibir el paciente en cuestión. Esto supone, que los pacientes estén protocolizados y consensuados por todos los profesionales del comité. Por lo tanto, la teórica ventaja que suponía el consensuar los protocolos y el trabajar conjuntamente los servicios de Medicina Nuclear y Radiodiagnóstico, ya no tendría sentido.

A la hora de la gestión propiamente dicha de ambos “macroservicios”, se propone la creación de un Jefe de Unidad único junto a dos Coordinadores de ambas unidades (en el mejor de los casos); se crea lo que antiguamente era el Jefe de Departamento. Dadas las dimensiones de estas unidades, en la práctica, cada coordinador del antiguo servicio actuaría como lo venía haciendo hasta ahora, con la salvedad de que hemos creado un nuevo puesto directivo, que con los tiempos que corren, estaría, por lo menos, cuestionado. Sin embargo, la gestión económica y de los recursos humanos, sí que estaría en manos de ese “jefe de departamento”, por lo que dadas las grandes diferencias de tamaño entre ambas unidades y la gran presión asistencial a la que están sometidos los Servicios de Radiodiagnóstico, mucho me temo que el más pequeño siempre saldría mal parado (algo que ya se puede constatar en las unidades que se han creado ya).

Finalmente, me queda hacer una reflexión sobre este repentino interés en estas fusiones. Antes de la era PET (Tomografía por Emisión de Positrones), la Medicina Nuclear era una gran desconocida, estábamos en el subsuelo de los hospitales y muchos nos conocían cuando algún familiar era enviado a nuestros Servicios. Sin embargo, la gran revolución que ha supuesto la implantación de la tecnología PET, especialmente en el campo de la Oncología (aunque ahora se prepara otra revolución del mismo calado en el campo de la Neurología y concretamente en el diagnóstico de la Enfermedad de Alzheimer), ha hecho que salgamos de nuestras mazmorras y mucha gente nos empiece a conocer. Esto ha sido muy patente en los Servicios de Radiodiagnóstico (especialmente en la medicina privada), donde han visto en la PET (ahora ya PET/TC) y en los estudios multimodalidad de Medicina Nuclear (SPECT/TC) un nuevo campo de desarrollo, sobre el cual no muestran la capacitación adecuada y a sabiendas que estos equipos (PET/TC y SPECT/TC) solo pueden estar instalados en una Instalación Radiactiva de segunda categoría. Además, esto viene acompañado con el proyecto de modificación de la formación especializada, materializado en el Real Decreto 639/2014, que regula la troncalidad, la reespecialización troncal y las áreas de capacitación específica. Proyecto que tiene visos de acabar con una formación especializada que hasta ahora venía funcionando de manera excelente y que era modelo para muchos de nuestros vecinos. En el caso del “tronco de imagen”, se pretende que durante los dos primeros años de la formación se den temas comunes entre la Radiología y la Medicina Nuclear, algo que no existe, y en los dos años finales, que cada uno estudie su especialidad. Además, es materialmente imposible que todos los residentes de radiodiagnóstico puedan rotar por los Servicios de Medicina Nuclear, ya que son mucho menos numerosos. Sin comentarios. Pues este Real Decreto de troncalidad, también ha sido puesto sobre la mesa a la hora de justificar estas fusiones de ambas unidades.

Como se puede ver, el debate, por lo menos en nuestras especialidades, está abierto y en boca de todos los profesionales. Todos estos movimientos se han ido haciendo al margen de las Sociedades Científicas, por lo menos en lo que concierne a la Sociedad Andaluza de Medicina Nuclear, de ahí que ésta en su próximo congreso regional, que se celebrará en Granada, vaya a tratar monográficamente este tema de tanta actualidad para nosotros (ver programa).

LAS PLATAFORMAS DE LOGÍSTICA SANITARIAS EN ANDALUCÍA

Para hablar de Plataforma de Logística Sanitaria de Andalucía, hemos de hacer referencia al proceso llevado a cabo desde  el Servicio Andaluz de Salud basado en la  integración de todas las fases del proceso logístico, desde la detección de necesidades en los Centros, la contratación administrativa, la compra, el almacenaje, la distribución y la facturación y la contabilidad desde un punto de vista  provincial, culminando  y naciendo así, las Plataformas  de Logística Sanitaria.

La constitución de las plataformas permite mejorar los precios de compra y condiciones generales en la contratación y adquisición de productos y servicios, como consecuencia de la agregación de las compras. También existe una mayor homogeneidad de productos adquiridos entre los diferentes centros para el mismo fin; se adecúa el volumen de existencias y por tanto de los recursos inmovilizados; y se disminuye el número de procedimientos administrativos (número de expedientes de contratación administrativa, pedidos, albaranes, facturas, documentos de pago, entre otros).

La experiencia en la gestión de las compras mediante plataformas únicas ha demostrado que conlleva una serie de ventajas económicas y facilita la distribución de los productos. Así, y desde el punto de vista logístico, permite optimizar los recursos dado que ofrece una mayor eficiencia en el proceso de compra, almacenaje y distribución. Cada provincia dispone de un gran almacén desde donde se distribuye la mercancía directamente, a todos los centros de consumo de los centros sanitarios, evitando los costes del almacenamiento intermedio y del mantenimiento de los mismos.

Pero mi pregunta es, ¿es éste el mejor modelo de gestión de compras?

¿Web 2.0 aliada de la gestión?.

Redes Sociales y Gestión Sanitaria

Internet ha cambiado el modo en que nos comunicamos y aprendemos. Hablar de Google +, Linkedin, Twitter, Facebook, es algo habitual, en muy poco espacio de tiempo hemos pasado de la web 1.0 utilizada como medio de información unidireccional a la 2.0, donde se produce una interacción entre los usuarios, pasando así de una web estática a una web dinámica 

¿Qué aportan las redes sociales a la gestión sanitaria?

Las redes sociales han supuesto un importante avance en la Gestión del Conocimiento para Profesionales; la 2.0 permite a los profesionales construir sus propios entornos personales de aprendizaje (personal Learning Environment), facilitar las lecturas de mayor interés, compartir y discutir con otros profesionales, crear de forma colectiva, interactuar en el momento, etc.

Pero donde han irrumpido con mayor fuerza ha sido en la Atención de los Pacientes, los pacientes cada vez están mas informados a través de las redes sociales, quizás por ello, una de las tareas fundamentales de los profesionales y las organizaciones sanitarias es acompañar al paciente en su búsqueda de información en la red, prescribiendo enlaces donde poder consultar una información fiable acerca de su proceso, pero también  permite aportar vídeos, blog, foros, comunidades de pacientes. ¿Si los pacientes acuden a Internet para informarse de su proceso, porque no asesorarles en la búsqueda fiable de mas información acerca de su enfermedad, al  igual que se le prescribe un medicamento?. enlace

Y, también pueden ser una herramienta de valor para Gestión Sanitaria, permite al gestor difundir la identidad y la imagen de la organización, en este sentido es fundamental la coherencia entre lo que se dice, lo que hace y lo que los demás dicen, de esta sintonía dependerá la credibilidad de una organización, en cierto modo las redes sociales obligan al gestor a mantener esa coherencia y por ende a la “transparencia”, termino tan utilizado en los tiempos actuales. enlace

La 2.0 ha irrumpido en las organizaciones, pasando de una comunicación vertical, unidireccional y estática a una red de comunicación dinámica donde todos pueden comunicar, la propia organización, los profesionales y los  los clientes,  la organización ya no es el centro, es una parte mas, es tan importante hablar como escuchar. En la 2.0 es importante la transparencia, la participación y la información, hay que dar la información veraz, escuchar las opiniones de profesionales y pacientes, al final nos puede ayudar a tomar decisiones compartidas, lo que puede facilitar el clima de entendimiento entre la organización-profesionales-pacientes, estamos ante una responsabilidad social compartida

Las redes sociales suponen un cambio importante en cualquier organización y los cambios generan incertidumbre y rechazo, la cultura de la 2.0 todavía tiene que calar mas en las organización sanitarias. Las RRSS bien utilizadas pueden ayudar; a proyectar una marca, una identidad, pueden servir de ayuda a los lideres, a los profesionales y a los pacientes; las podemos asociar con la innovación, innovar tiene su riesgo pero al final puede ser una buena aliada.

Y para finalizar una reflexión acerca de las redes sociales corporativas, es importante que publiquen noticias de interés para todos los profesionales, disponer de un repositorio dinámico y algo importante el papel de los lideres de estas redes: generar información y debate dependiendo del publico al que vaya dirigido, utilizar cada una de las redes según el objetivo, importante favorecer la comunicación entre pares, la comunicación no puede ser unidireccional, fidelidad a la marca mediante boletines, newsletter, post….. evitar los publirreportajes, si o si las organizaciones tienen que estar en las redes sociales y es mejor crear tu propia imagen y no dejar que otros se encarguen de ello.

¿Líderes o Gestores?

APROXIMACIÓN A LA GESTIÓN SANITARIA

El liderazgo nos va a dar autoridad entre los diferentes miembros del equipo. De los diferentes tipos de liderazgos: natural (con habilidades comunicativas, referente en su profesión y motivadora); participativo (similar al anterior pero sin dudar en consultar y evaluar las opiniones); autocrático (opuesto a los anteriores, con poder absoluto de la toma de decisiones y control estricto sobre las personas); burocrático (con un seguimiento estricto de su libro de ruta sin contemplar las posibilidad de cambios); carismático ( caracterizada por sus cualidades innatas de inspiración y atracción de las personas, sin él se llega a pensar que nada sería posible) y el transformacional (parecido al carismático pero su ego es menor y antepone el beneficio del grupo al suyo propio, son fuente de inspiración pero necesita sentirse apoyado; cumple con los objetivos marcado pero es capaz de agregarle valor a las decisiones tomadas).

Es obvio que ninguno de los liderazgos es totalmente puro a lo largo del tiempo y si bien suele predominar uno de ellos en ocasiones aumenta el porcentaje de los otros. Incluso una misma persona puede tener un liderazgo natural en un lugar donde lleva trabajando tiempo y al cambiar de ubicación puede que tener un liderazgo autocrático hasta que va consiguiendo su liderazgo natural.